“数字化文化”——企业数字化转型的土壤

“数字化文化”——企业数字化转型的土壤

“数字化文化”——企业数字化转型的土壤,

　　员工文化墙内容,现代简约装修效果图,中国古建筑感悟,

　　企业的每一次重大变革、转型升级都会面临着文化的调整，数字化转型也不例外。数字化转型中，技术并不是最具挑战性的因素，更具挑战性的是文化的变革。波士顿咨询集团（BCG）的一项调研显示，重视文化变革的企业，其转型成功率达到90%，而忽视文化变革的企业，成功率只有17%。很多企业数字化转型失败的原因归根结底是包括认知和思维方式在内的企业文化没有转变。

　　数字化文化对企业数字化转型的意义是什么？为什么说数字化文化是数字化转型的“土壤”？数字化文化的内涵又是什么？本文将进行探讨。

　　数字化文化是数字化转型的“土壤”。没有数字化文化，就不能算是真正的数字化转型。数字化转型不只是组织的技术转型，更是企业文化重塑的过程。数字化转型中，人的因素最为关键，最终体现在思维和文化的变革。如果传统企业的文化不做改变，数字化转型会被原有惯性拉回既定的轨道。只有对企业底层的企业文化进行变革，营造良好的数字化转型氛围，才能使组织从根本上实现数字化转型。

　　数字化文化可以为企业数字化转型提供思考方式、行为准则，引导全体员工采取恰当的行动。通过培育数字化文化，加强员工对数字化的理解，引导员工转变传统思维模式，让数字化转型深入人心。

　　路易威登集团前CDO（首席数字官）认为，“决定企业数字化转型成败的关键时刻是企业组织在转型的过程中，是否已经接受了这不是技术问题而是企业文化变革的事实。企业文化变革是数字化转型的前提”。 微软大中华区副总裁康荣也认为，“数字化转型最重要的是文化转型，只有自上而下形成共识，才能转型成功。

　　缺乏数字化文化是数字化转型的主要障碍。数字化文化不足体现在员工对数字化认识不足、难以形成统一认知、各职能部门相对独立、害怕承担风险等。数字化文化是数字化转型重要的保障，只有建立起数字化文化，员工的思维才能得到解放，才能够克服心理上的惰性，从而推进变革顺利实施。如果忽视数字化文化建设，组织文化过于顽固、保守，员工不愿意进行重大变革，新的工作方式、工作流程就难以被采用，数字化转型便会遇到阻碍，面临转型失败的风险。

　　在清华全球产业院2021年的调查中，35%的受调研企业认为“缺少数字化转型的文化氛围”是当前企业推动数字化转型的主要阻碍。

　　麦肯锡在2017年调查报告《数字时代的文化》中提出，文化障碍是企业数字化面临的最大挑战。

　　红杉资本2021年调查发现，在企业数字化实践面临的众多挑战中，有高达44%的受访企业认为是“未普及数字化文化”是第一大挑战。

　　重视数字化文化的公司表现出更突出的业绩。BCG根据对40多个数字化转型企业的评估，发现专注于数字化文化的公司取得突破或财务表现强劲的比例是忽视数字化文化公司的5倍。如下图，近80%专注于文化的公司都保持了强劲或突破性的业绩。但是，没有一家忽视数字化文化的公司取得了这样的成绩。

　　事实上，与没有通用的数字化战略规划一样，数字化文化也不是完全标准、统一的，无法一概而论。但通过大量数字化转型案例的研究（见下表），我们发现，企业数字化转型中塑造的文化通常会包含六个关键点：数据思维、用户共创、协同共赢、持续学习、创新容错、敏捷迭代。我们把具有这些核心特征的文化统称为数字化文化。

　　数字化时代，数据连接一切、数据驱动一切、数据重塑一切，数据是企业数字化转型的核心要素。因此，数据思维是数字化文化的核心，是每一个数字化转型企业必须要努力培养起来的新型文化。

　　数据思维的内涵很丰富，包括数据决策思维、数据共享思维、数据价值思维等，我们主要介绍前两种思维。

　　数据决策思维就是通过数据改变传统经验驱动的思维模式，一切用数据思考、用数据说话、用数据管理、用数据决策，用数据挖掘和分析的手段提升业务能力，从而促进科学决策的企业文化，是现代管理科学与数字化实践的产物。

　　然而，目前大部分企业的决策还是依赖直觉和经验，很少会做严谨的数据分析和论证。没有强化基于数据决策的思维，导致很多企业开发的管理驾驶舱、经营分析系统得不到重视，形同虚设。因此，领导者者要身体力行，相信数据的价值和力量，把数据分析、数据决策视为一种基本的工作能力。打造基于数据解决业务问题的文化氛围，搭建数据治理、数据资产管理、数据使用的流程体系，让更多员工能够自主地、自由地进行数据分析，培养其使用数据解决业务问题的意识，提升数据敏感性，从而帮助企业真正做到数据驱动、数据决策。

　　数字化转型需要将企业所有的信息系统进行数字化打通，破除部门墙、组织墙，跨部门甚至是跨上下游的系统互通互联、数据融合，要实现全要素的数据连接。因此，建立开放共享的数据文化是数字化转型成败的关键因素。

　　然而，传统企业组织架构下的企业文化氛围大多都是各自为战，每个部门都只关注自己领域的事。组织内部由于利益分配机制、激励机制不明确，对贡献数据缺乏积极性和责任心。数据共享并没有在思想层面形成广泛的认知。如果数据没有充分地共享，业务上就会出现断点，就不能发挥数据的价值，大大阻碍数字化转型的进程。

　　因此，要建立数据共享思维，通过搭建数据平台，建立数据共享机制，促进组织内数据的融通，打破数据孤岛，为数字化转型奠定基础。鼓励内部各部门之间拆除壁垒、横向合作，也要加大与外部的跨界合作，提高与外部网络（如第三方供应商）的数据共享程度。

　　美的在数字化转型过程中十分注重培育数据文化，采取了一系列具体的措施：第一，传播数据价值，力求一张图读懂；第二，统一数据口径和业务指标；第三，事业部间运营指标进行多维度对标，树立竞争意识；第四，数据实现多屏展示，包括手机、电脑、CEO 大屏等多渠道展示；第五，从利用大数据发现问题，到利用大数据驱动业务优化，实现完整闭环。

　　在研究了一些企业数字化转型的案例后，我们发现数字化转型中较为成功的企业，无一不在强调以用户为中心、用户至上、用户思维和用户共创。

　　以用户为中心、用户至上在几十年前就被提出，也被诸多公司列为企业的核心文化之一，但数字化时代赋予了这一理念更深层次的意义。在过去，传统企业倡导的用户至上是要一切听从用户、用户就是“上帝”、用户说什么就是什么，企业是“卑微”的。但数字化转型中的用户至上更强调深层次的挖掘用户的个性化需求，创新生产和服务方式，优化业务流程，提升用户体验，与用户价值共创、共同成长，与用户的关系是平等的、共生的。因此，企业数字化转型也应打造用户共创的文化。

　　华为的数字化转型愿景是“把数字世界带入华为，实现与客户做生意简单高效，内部运营敏捷，率先实现ROADS体验，成为行业标杆。”华为还提出数字化转型是业务和技术双轮驱动，要回归业务的本质，为用户创造价值。华为的数字化转型的V字模型，一条线是CBA（Customer-Business-Architecture），以客户为中心，回归业务，架构牵引；另一条线是ABC（AI+Big Data+Cloud），将技术深度应用于业务流程。

　　为什么传统行业数字化转型更容易失败？一个重要原因就是跨部门协同困难。数字化转型不是某个部门、某项业务的局部转型，而是涉及到各个环节、各个业务部门的系统性变革，要求组织各部门之间拥有更强的协同能力。数字化转型的成功源自跨部门、跨单位、跨职能的集体努力和知识共享[1]。

　　因此，企业应在内部营造协同与合作的文化氛围，打通“部门墙”，破除信息孤岛。一方面，可以通过自上而下的结构性调整，增加信息的横向流动和层层协调。另一方面，还可以通过一些调整加强利益的一致性和交往的密切性，加强协同合作。例如，将虚拟云作为跨职能部门的协作平台，让各职能团队在云上开展实验与协同创新，最终形成协同的文化。

　　微软的数字化转型是从文化变革开始的。在 PC互联网时代，微软自我定位是一个软件公司，向企业提供软件服务，每个部门独立工作，强调个人成绩和竞争，考核机制也是让员工分个高低，只有少部分员工能升职加薪，这导致微软形成了各部门各自为政、内斗盛行的企业文化。但微软决定数字化转型后，鼓励工程师们跨部门合作，提升团队合作和组织创新能力。微软组织了一系列增强跨部门协作的活动，例如“黑客马拉松”，员工可以依托创新项目招募跨部门、跨领域的成员参加，一同进行产品创新。微软对于协作文化的强调，弱化了原来“各自为政”的内部竞争关系，逐渐形成合作、利他、包容的工作氛围，为业务转型奠定了基础。OneDrive云存储、Cortana语音助手等产品，都是转型期间跨团队合作创新的成果。

　　除了内部倡导协同文化，企业还需打造开放共赢的文化，要从原先封闭的边界思维转向开放的破界融合思维，与外部消费者、供应商等实现价值共创。鼓励员工积极开展外部合作，与合作伙伴共同建立数字化解决方案，让企业能够参与到更广泛的生态系统中。在数字化系统建设上，企业自主完成全部系统建设非常困难，以生态方式构建数字化系统，可以吸引多类型厂商协同联动、优势互补。

　　天虹董事长高书林在访谈中谈到，在数字化转型过程中，天虹的文化变得更加开放了，与外部的对接、客户的交互方面的意识更强了，交互程度更深了，而不再是传统零售偏封闭式的文化。

　　学习型组织最早是由彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的，不少企业也逐渐意识到了学习的重要性，致力于打造学习型组织、建设学习型文化。但持续学习在数字化转型中的显得更为重要。在数字技术快速更迭、外部环境不断变化的今天，从一把手到基层员工，都要不断学习数字化的知识，培养数字化技能，才能在数字化转型中有能力去落实数字化战略、体验数字化的价值。

　　数字化转型较为成功的企业几乎都有一个热爱学习的一把手。他们特别热衷于向行业标杆、数字化原生企业学习，并对全体员工进行数字化转型理论和方法的培训，努力打造学习型组织。这是一个通过学习改变认知，然后产生行动，最后再反馈学习的三角循环。

　　例如，三一重工董事长梁稳根对数字化转型的理论学习极为关注，每天下班之后都用1.5小时学习。看了好的文章、好的书籍让高管团队一同学习，学习完后必须分享，每个人写300-500字心得，写数字化日记。为了防止高管团队外包让秘书写学习心得，梁稳根要求高管必须脱稿发言并排名。每周的高管午餐会，30个高管回顾当前数字化转型项目的问题，周六扩大到80多个高管讨论数字化转型的问题，月例会让更多人参加。

　　同时，在数字化转型过程中企业要为全体员工（包括基层员工）营造一个学习氛围浓厚的环境，搭建学习平台和工具，提升员工的数字化知识和能力，必须让员工意识到，学习并不是企业给他们增加的负担。在数字化时代，企业寻求转型，而作为个人也需要持续学习，要从利用原有知识解决问题转变为持续学习和研究数字化用户和新趋势，不断进行自我提升，建立起数字化认知和掌握数字化技能，才能不被时代所淘汰。

　　微软在数字化转型时期要求全体员工做技术认证，包括非技术人员，如销售团队、各个子公司总经理的秘书，以创造出学习型的文化。微软有自己的学习平台，鼓励所有员工学习，投资自己。GE在推进数字化转型过程中要求所有新入职员工都要学习编程，不是要每个人都成为能写软件的程序员，但是编程作为数字化未来的“可能性的艺术”，是每个员工都必须要理解的。GE还要求集团财务人员也要学习并熟练运用为产品和客户部门创设的精益工作方法（Fast Works）。

　　北大光华管理学院数字产业创新研究中心《2020年中国数字企业白皮书》发现，创新文化不足逐渐成为企业数字化转型的重要障碍。数字化转型是一个极具个性化的变革项目，没有一个统一的、共性的方法论来指导所有企业数字化转型，不同行业、不同企业差异较大，每个企业都需要探索适合自己的数字化转型路径。同时，数字化转型的目的不仅仅是降本增效、改进流程，更重要的是帮助企业突破既有的边界，带来全新的价值点。那么，就需要崇尚创新、支持冒险和颠覆性思维的文化氛围。

　　但是，创新必然伴随着风险，创新路上最大阻碍不是资源不足而是得不到支持和包容。因此，鼓励创新必然意味着要容忍试错和失败。但事实上，绝大部分的传统企业，从文化上是厌恶风险、害怕失败的。

　　对试错的容忍，是数字化转型成功的公司所具备的一个非常明显的差异化特质。科锐国际调研数据显示，在数字化转型领先企业中，有63%的企业表现出较高的试错容忍度，超过50%的企业愿意在1年以上的时间尺度上评估数字化转型的成效，并且没有一家企业要求在1年之内看到可衡量的财务结果。相反，对照组中有近1/3的企业希望在1年的短期内看到财务绩效，要求尽量减少试错成本。

　　施耐德电气能源自动化全球研发副总裁董杏丽认为，“数字化意味着变化，变化就有可能成功，有可能失败。一个比较开放，但是同时又能够容错的文化，是帮助企业能够顺利实现数字化转型的关键。”因此，数字化转型需要营造创新文化，激发员工的冒险精神，将眼光放远，不过分追求短期的财务业绩，能够承担适当的试错和风险，对数字化项目和IT系统建设进行大胆的投资。

　　招商银行在数字化转型中鼓励创新和容忍试错。从2017年开始，招商银行就设立了总行层面的金融科技创新项目基金，鼓励业务部门申请，以推动科技创新项目来促进业务模式创新。为持续加大对金融科技投入，自2020年起，将金融科技创新基金预算比例从全行上年度营业收人的1％ 提升至1.5％。此外，软件系统建设允许适当的冗余投人、允许项目不成功。如果要确保万无一失再做，就会耽误时间，机会成本很高。对于重要系统考虑引入多个同类开发商，根据自己的需要择优组合使用，并且允许项目未达到目标或失败。

　　《数字化转型路线图》的作者托尼·萨尔德哈通过对一些转型失败案例的研究发现，敏捷型文化有助于推动持续的数字化转型。

　　数字化时代的最大的特点就是外界环境快速变化。因此，敏捷文化体现在员工乐于拥抱变化、勇于探索、适应变革、敏捷灵活，能够快速决策、执行和迭代，以适应不断变化的用户需求和技术迭代。

　　敏捷型文化的典型应用是边测试边迭代的产品开发方式。与以往不听取市场反馈、被动等待爆款产品的诞生不同的是，数字化转型企业的产品开发应该是不断测试、不断追踪，迅速地在市场中投放新产品。之后，对消费者数据进行分析，根据消费者反馈，不断改进产品。

　　小米一直专注于数字技术的研究，通过云平台、大数据和AI等技术，不仅实现了小米新零售商业模式，也支撑起小米数字化企业运营的服务体系。通过多年的数字化建设，小米总结出数字化文化的三个方向：敏捷、数字驱动和开放。在敏捷方面，小米整合全球资源，以能力和资源的云化实现企业服务敏捷化部署，让新零售体验和科技服务能最快的触达“米粉”，让“米粉”享受到数字科技带来的智慧家居服务。[2]

　　企业数字化的落地生根，离不开滋养它的“土壤”——数字化文化。数字化文化是以数据思维为核心，以用户共创、协同共赢、持续学习、创新容错、敏捷迭代为支撑的新型文化体系。通过塑造数字化文化，可以改变员工的认知、思维模式和行为习惯，更容易推动数字化战略的实施。但数字化文化不足是当前企业数字化转型面临的一大挑战，严重阻碍了数字化转型的进程，企业亟需进行数字化文化的建设。

　　那么数字化文化如何建设？企业文化如何转型？尤其是传统企业，文化变革面临极大的风险和挑战，原有文化是要被彻底颠覆还是升级改造？……我们将在下一篇文章针对这些问题提出思考，请敬请关注。

企业的每一次重大变革、转型升级都会面临着文化的调整，数字化转型也不例外。数字化转型中，技术并不是最具挑战性的因素，更具挑战性的是文化的变革。波士顿咨询集团（BCG）的一项调研显示，重视文化变革的企业，其转型成功率达到90%，而忽视文化变革的企业，成功率只有17%。很多企业数字化转型失败的原因归根结底是包括认知和思维方式在内的企业文化没有转变。

　　数字化文化对企业数字化转型的意义是什么？为什么说数字化文化是数字化转型的“土壤”？数字化文化的内涵又是什么？本文将进行探讨。

　　数字化文化是数字化转型的“土壤”。没有数字化文化，就不能算是真正的数字化转型。数字化转型不只是组织的技术转型，更是企业文化重塑的过程。数字化转型中，人的因素最为关键，最终体现在思维和文化的变革。如果传统企业的文化不做改变，数字化转型会被原有惯性拉回既定的轨道。只有对企业底层的企业文化进行变革，营造良好的数字化转型氛围，才能使组织从根本上实现数字化转型。

　　数字化文化可以为企业数字化转型提供思考方式、行为准则，引导全体员工采取恰当的行动。通过培育数字化文化，加强员工对数字化的理解，引导员工转变传统思维模式，让数字化转型深入人心。

　　路易威登集团前CDO（首席数字官）认为，“决定企业数字化转型成败的关键时刻是企业组织在转型的过程中，是否已经接受了这不是技术问题而是企业文化变革的事实。企业文化变革是数字化转型的前提”。 微软大中华区副总裁康荣也认为，“数字化转型最重要的是文化转型，只有自上而下形成共识，才能转型成功。

　　缺乏数字化文化是数字化转型的主要障碍。数字化文化不足体现在员工对数字化认识不足、难以形成统一认知、各职能部门相对独立、害怕承担风险等。数字化文化是数字化转型重要的保障，只有建立起数字化文化，员工的思维才能得到解放，才能够克服心理上的惰性，从而推进变革顺利实施。如果忽视数字化文化建设，组织文化过于顽固、保守，员工不愿意进行重大变革，新的工作方式、工作流程就难以被采用，数字化转型便会遇到阻碍，面临转型失败的风险。

　　在清华全球产业院2021年的调查中，35%的受调研企业认为“缺少数字化转型的文化氛围”是当前企业推动数字化转型的主要阻碍。

　　麦肯锡在2017年调查报告《数字时代的文化》中提出，文化障碍是企业数字化面临的最大挑战。

　　红杉资本2021年调查发现，在企业数字化实践面临的众多挑战中，有高达44%的受访企业认为是“未普及数字化文化”是第一大挑战。

　　重视数字化文化的公司表现出更突出的业绩。BCG根据对40多个数字化转型企业的评估，发现专注于数字化文化的公司取得突破或财务表现强劲的比例是忽视数字化文化公司的5倍。如下图，近80%专注于文化的公司都保持了强劲或突破性的业绩。但是，没有一家忽视数字化文化的公司取得了这样的成绩。

　　事实上，与没有通用的数字化战略规划一样，数字化文化也不是完全标准、统一的，无法一概而论。但通过大量数字化转型案例的研究（见下表），我们发现，企业数字化转型中塑造的文化通常会包含六个关键点：数据思维、用户共创、协同共赢、持续学习、创新容错、敏捷迭代。我们把具有这些核心特征的文化统称为数字化文化。

　　数字化时代，数据连接一切、数据驱动一切、数据重塑一切，数据是企业数字化转型的核心要素。因此，数据思维是数字化文化的核心，是每一个数字化转型企业必须要努力培养起来的新型文化。

　　数据思维的内涵很丰富，包括数据决策思维、数据共享思维、数据价值思维等，我们主要介绍前两种思维。

　　数据决策思维就是通过数据改变传统经验驱动的思维模式，一切用数据思考、用数据说话、用数据管理、用数据决策，用数据挖掘和分析的手段提升业务能力，从而促进科学决策的企业文化，是现代管理科学与数字化实践的产物。

　　然而，目前大部分企业的决策还是依赖直觉和经验，很少会做严谨的数据分析和论证。没有强化基于数据决策的思维，导致很多企业开发的管理驾驶舱、经营分析系统得不到重视，形同虚设。因此，领导者者要身体力行，相信数据的价值和力量，把数据分析、数据决策视为一种基本的工作能力。打造基于数据解决业务问题的文化氛围，搭建数据治理、数据资产管理、数据使用的流程体系，让更多员工能够自主地、自由地进行数据分析，培养其使用数据解决业务问题的意识，提升数据敏感性，从而帮助企业真正做到数据驱动、数据决策。

　　数字化转型需要将企业所有的信息系统进行数字化打通，破除部门墙、组织墙，跨部门甚至是跨上下游的系统互通互联、数据融合，要实现全要素的数据连接。因此，建立开放共享的数据文化是数字化转型成败的关键因素。

　　然而，传统企业组织架构下的企业文化氛围大多都是各自为战，每个部门都只关注自己领域的事。组织内部由于利益分配机制、激励机制不明确，对贡献数据缺乏积极性和责任心。数据共享并没有在思想层面形成广泛的认知。如果数据没有充分地共享，业务上就会出现断点，就不能发挥数据的价值，大大阻碍数字化转型的进程。

　　因此，要建立数据共享思维，通过搭建数据平台，建立数据共享机制，促进组织内数据的融通，打破数据孤岛，为数字化转型奠定基础。鼓励内部各部门之间拆除壁垒、横向合作，也要加大与外部的跨界合作，提高与外部网络（如第三方供应商）的数据共享程度。

　　美的在数字化转型过程中十分注重培育数据文化，采取了一系列具体的措施：第一，传播数据价值，力求一张图读懂；第二，统一数据口径和业务指标；第三，事业部间运营指标进行多维度对标，树立竞争意识；第四，数据实现多屏展示，包括手机、电脑、CEO 大屏等多渠道展示；第五，从利用大数据发现问题，到利用大数据驱动业务优化，实现完整闭环。

　　在研究了一些企业数字化转型的案例后，我们发现数字化转型中较为成功的企业，无一不在强调以用户为中心、用户至上、用户思维和用户共创。

　　以用户为中心、用户至上在几十年前就被提出，也被诸多公司列为企业的核心文化之一，但数字化时代赋予了这一理念更深层次的意义。在过去，传统企业倡导的用户至上是要一切听从用户、用户就是“上帝”、用户说什么就是什么，企业是“卑微”的。但数字化转型中的用户至上更强调深层次的挖掘用户的个性化需求，创新生产和服务方式，优化业务流程，提升用户体验，与用户价值共创、共同成长，与用户的关系是平等的、共生的。因此，企业数字化转型也应打造用户共创的文化。

　　华为的数字化转型愿景是“把数字世界带入华为，实现与客户做生意简单高效，内部运营敏捷，率先实现ROADS体验，成为行业标杆。”华为还提出数字化转型是业务和技术双轮驱动，要回归业务的本质，为用户创造价值。华为的数字化转型的V字模型，一条线是CBA（Customer-Business-Architecture），以客户为中心，回归业务，架构牵引；另一条线是ABC（AI+Big Data+Cloud），将技术深度应用于业务流程。

　　为什么传统行业数字化转型更容易失败？一个重要原因就是跨部门协同困难。数字化转型不是某个部门、某项业务的局部转型，而是涉及到各个环节、各个业务部门的系统性变革，要求组织各部门之间拥有更强的协同能力。数字化转型的成功源自跨部门、跨单位、跨职能的集体努力和知识共享[1]。

　　因此，企业应在内部营造协同与合作的文化氛围，打通“部门墙”，破除信息孤岛。一方面，可以通过自上而下的结构性调整，增加信息的横向流动和层层协调。另一方面，还可以通过一些调整加强利益的一致性和交往的密切性，加强协同合作。例如，将虚拟云作为跨职能部门的协作平台，让各职能团队在云上开展实验与协同创新，最终形成协同的文化。

　　微软的数字化转型是从文化变革开始的。在 PC互联网时代，微软自我定位是一个软件公司，向企业提供软件服务，每个部门独立工作，强调个人成绩和竞争，考核机制也是让员工分个高低，只有少部分员工能升职加薪，这导致微软形成了各部门各自为政、内斗盛行的企业文化。但微软决定数字化转型后，鼓励工程师们跨部门合作，提升团队合作和组织创新能力。微软组织了一系列增强跨部门协作的活动，例如“黑客马拉松”，员工可以依托创新项目招募跨部门、跨领域的成员参加，一同进行产品创新。微软对于协作文化的强调，弱化了原来“各自为政”的内部竞争关系，逐渐形成合作、利他、包容的工作氛围，为业务转型奠定了基础。OneDrive云存储、Cortana语音助手等产品，都是转型期间跨团队合作创新的成果。

　　除了内部倡导协同文化，企业还需打造开放共赢的文化，要从原先封闭的边界思维转向开放的破界融合思维，与外部消费者、供应商等实现价值共创。鼓励员工积极开展外部合作，与合作伙伴共同建立数字化解决方案，让企业能够参与到更广泛的生态系统中。在数字化系统建设上，企业自主完成全部系统建设非常困难，以生态方式构建数字化系统，可以吸引多类型厂商协同联动、优势互补。

　　天虹董事长高书林在访谈中谈到，在数字化转型过程中，天虹的文化变得更加开放了，与外部的对接、客户的交互方面的意识更强了，交互程度更深了，而不再是传统零售偏封闭式的文化。

　　学习型组织最早是由彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的，不少企业也逐渐意识到了学习的重要性，致力于打造学习型组织、建设学习型文化。但持续学习在数字化转型中的显得更为重要。在数字技术快速更迭、外部环境不断变化的今天，从一把手到基层员工，都要不断学习数字化的知识，培养数字化技能，才能在数字化转型中有能力去落实数字化战略、体验数字化的价值。

　　数字化转型较为成功的企业几乎都有一个热爱学习的一把手。他们特别热衷于向行业标杆、数字化原生企业学习，并对全体员工进行数字化转型理论和方法的培训，努力打造学习型组织。这是一个通过学习改变认知，然后产生行动，最后再反馈学习的三角循环。

　　例如，三一重工董事长梁稳根对数字化转型的理论学习极为关注，每天下班之后都用1.5小时学习。看了好的文章、好的书籍让高管团队一同学习，学习完后必须分享，每个人写300-500字心得，写数字化日记。为了防止高管团队外包让秘书写学习心得，梁稳根要求高管必须脱稿发言并排名。每周的高管午餐会，30个高管回顾当前数字化转型项目的问题，周六扩大到80多个高管讨论数字化转型的问题，月例会让更多人参加。

　　同时，在数字化转型过程中企业要为全体员工（包括基层员工）营造一个学习氛围浓厚的环境，搭建学习平台和工具，提升员工的数字化知识和能力，必须让员工意识到，学习并不是企业给他们增加的负担。在数字化时代，企业寻求转型，而作为个人也需要持续学习，要从利用原有知识解决问题转变为持续学习和研究数字化用户和新趋势，不断进行自我提升，建立起数字化认知和掌握数字化技能，才能不被时代所淘汰。

　　微软在数字化转型时期要求全体员工做技术认证，包括非技术人员，如销售团队、各个子公司总经理的秘书，以创造出学习型的文化。微软有自己的学习平台，鼓励所有员工学习，投资自己。GE在推进数字化转型过程中要求所有新入职员工都要学习编程，不是要每个人都成为能写软件的程序员，但是编程作为数字化未来的“可能性的艺术”，是每个员工都必须要理解的。GE还要求集团财务人员也要学习并熟练运用为产品和客户部门创设的精益工作方法（Fast Works）。

　　北大光华管理学院数字产业创新研究中心《2020年中国数字企业白皮书》发现，创新文化不足逐渐成为企业数字化转型的重要障碍。数字化转型是一个极具个性化的变革项目，没有一个统一的、共性的方法论来指导所有企业数字化转型，不同行业、不同企业差异较大，每个企业都需要探索适合自己的数字化转型路径。同时，数字化转型的目的不仅仅是降本增效、改进流程，更重要的是帮助企业突破既有的边界，带来全新的价值点。那么，就需要崇尚创新、支持冒险和颠覆性思维的文化氛围。

　　但是，创新必然伴随着风险，创新路上最大阻碍不是资源不足而是得不到支持和包容。因此，鼓励创新必然意味着要容忍试错和失败。但事实上，绝大部分的传统企业，从文化上是厌恶风险、害怕失败的。

　　对试错的容忍，是数字化转型成功的公司所具备的一个非常明显的差异化特质。科锐国际调研数据显示，在数字化转型领先企业中，有63%的企业表现出较高的试错容忍度，超过50%的企业愿意在1年以上的时间尺度上评估数字化转型的成效，并且没有一家企业要求在1年之内看到可衡量的财务结果。相反，对照组中有近1/3的企业希望在1年的短期内看到财务绩效，要求尽量减少试错成本。

　　施耐德电气能源自动化全球研发副总裁董杏丽认为，“数字化意味着变化，变化就有可能成功，有可能失败。一个比较开放，但是同时又能够容错的文化，是帮助企业能够顺利实现数字化转型的关键。”因此，数字化转型需要营造创新文化，激发员工的冒险精神，将眼光放远，不过分追求短期的财务业绩，能够承担适当的试错和风险，对数字化项目和IT系统建设进行大胆的投资。

　　招商银行在数字化转型中鼓励创新和容忍试错。从2017年开始，招商银行就设立了总行层面的金融科技创新项目基金，鼓励业务部门申请，以推动科技创新项目来促进业务模式创新。为持续加大对金融科技投入，自2020年起，将金融科技创新基金预算比例从全行上年度营业收人的1％ 提升至1.5％。此外，软件系统建设允许适当的冗余投人、允许项目不成功。如果要确保万无一失再做，就会耽误时间，机会成本很高。对于重要系统考虑引入多个同类开发商，根据自己的需要择优组合使用，并且允许项目未达到目标或失败。

　　《数字化转型路线图》的作者托尼·萨尔德哈通过对一些转型失败案例的研究发现，敏捷型文化有助于推动持续的数字化转型。

　　数字化时代的最大的特点就是外界环境快速变化。因此，敏捷文化体现在员工乐于拥抱变化、勇于探索、适应变革、敏捷灵活，能够快速决策、执行和迭代，以适应不断变化的用户需求和技术迭代。

　　敏捷型文化的典型应用是边测试边迭代的产品开发方式。与以往不听取市场反馈、被动等待爆款产品的诞生不同的是，数字化转型企业的产品开发应该是不断测试、不断追踪，迅速地在市场中投放新产品。之后，对消费者数据进行分析，根据消费者反馈，不断改进产品。

　　小米一直专注于数字技术的研究，通过云平台、大数据和AI等技术，不仅实现了小米新零售商业模式，也支撑起小米数字化企业运营的服务体系。通过多年的数字化建设，小米总结出数字化文化的三个方向：敏捷、数字驱动和开放。在敏捷方面，小米整合全球资源，以能力和资源的云化实现企业服务敏捷化部署，让新零售体验和科技服务能最快的触达“米粉”，让“米粉”享受到数字科技带来的智慧家居服务。[2]

　　企业数字化的落地生根，离不开滋养它的“土壤”——数字化文化。数字化文化是以数据思维为核心，以用户共创、协同共赢、持续学习、创新容错、敏捷迭代为支撑的新型文化体系。通过塑造数字化文化，可以改变员工的认知、思维模式和行为习惯，更容易推动数字化战略的实施。但数字化文化不足是当前企业数字化转型面临的一大挑战，严重阻碍了数字化转型的进程，企业亟需进行数字化文化的建设。

　　那么数字化文化如何建设？企业文化如何转型？尤其是传统企业，文化变革面临极大的风险和挑战，原有文化是要被彻底颠覆还是升级改造？……我们将在下一篇文章针对这些问题提出思考，请敬请关注。