把数字化能力建在业务上 医院数字化转型路线图(七)
把数字化能力建在业务上 医院数字化转型路线图(七)
把数字化能力建在业务上 医院数字化转型路线图(七),古建筑保护概念,保护古建作文,古建筑保护手册政策导向、内部驱动、民众需要,数字化转型已成为医院的必答题。但医院如何进行数字化转型,尚缺少一张目标清晰、步骤严谨的路线图。
为此,河南大学淮河医院党委委员、党办主任、原信息中心主任吴恒撰写《医院数字化转型路线图》系列文章,试图从医院数字化转型的原因、准备、挑战、方向、方法等方面,展开一张医院数字化转型的路线图。
1927年,中国完成了举世闻名的“三湾改编”,其中有一项著名的党组织结构调整就是“把支部建在连上”,从此确立了党对军队的绝对领导,也定下了中国人民未来发展壮大的基调和底色。曾在《井冈山的斗争》说:“红军之所以艰难奋战而不溃散,‘支部建在连上’是一个重要原因。”接下来我们就从这个话题出发,谈一谈数字化转型的方向之一:把数字化能力建在业务上。
比如医务部要求对患者及陪护进出病区施行闭环管理,这就需要他们与信息部门沟通实现这个目的需要的技术(比如进出病区时的验证方式,是扫码确定还是专人登记)以及后台统计需要的数据,然后信息部门对这个需求进行排期开发,开发完成之后进行测试上线,上线后交由运维人员去做好保障。这种击鼓传花式的协作方式好处是流程清晰责任明确,但弊端也显而易见,那就是“慢、贵、难”。
二是项目式协作,由业务人员和技术人员组成项目组,针对特定问题给出解决方案,项目完成,项目组解散。“慢、贵、难”的问题似乎被解决了,可新的问题又出现了:能力没办法固化下来。
业务部门和信息部门各自基于本部门的角度考虑问题,沟通时使用的“技术语言”需要转换,导致出现业务IT“两张皮”的现象。这是上述两种协作方式都无法克服的弊端。
从表面上看,这似乎只是一种人事的安排,从本质看这是企业组织架构的重构,是企业基层治理模式的创新。机构人事的变动是“形”,组织模式的变化是“神”!
业务IT一体化的核心是“业务主导、IT使能、中央集权、灵活聚散”,原则是“技术必须懂业务规则才能施工,业务必须和技术的流程相配合”。业务和技术就是硬币的两面,如果双方不在一起工作,这些原则就等于白写了,一定会在具体实施的过程中走样、变形。正如“支部建在连队上”从组织模式上保证指导员和官兵们在一起,这样思想动态、前线战况,才能互相同步,才能不偏航,这就是纠偏。
传统的协作方式要求技术人员与业务人员必须先了解对方的工作,沟通中还需要对彼此的术语进行转换,这样才能避免“鸡同鸭讲”。采用业务IT一体化后,技术人员与业务人员共同工作,许多需要专门学习的专业知识自然就完成了同步,节省了大量的沟通成本。随着技术人员越来越熟悉业务,进而可以提前研判,采用技术手段优化业务流程,这就是预判。
以前的协作模式是供给依赖型,有多少技术能力解决多少业务问题。在业务IT一体化的模式下,技术人员与业务人员在相互工作中相互学习,打破了技术能力封闭固化的屏障,促进技术能力根据业务需求不断生长,同时培养了业务人员的数字化思维,这就是共生。技术人员有了技术转化力、业务人员有了数字化思维,在这样的组织模式下工作成效会被成倍地放大,甚至可能为企业带来意料之外的能力提升。
一是设立业务与IT融合性岗位。这一点笔者在《医院数字化转型路线图(三)——如何设计组织架构》一文中已有详细的讨论,简而言之就是在领导层设首席信息师,负责业务IT融合的顶层设计;在业务科室(职能科室)设数据助理(运营助理),承担数字化转型具体任务。以融合性岗位培养复合型人才,用以支撑业务IT一体化。
二是设置业务与IT复合型部门。比如广州市妇女儿童医疗中心设置了临床数据中心,开展数据科学、计算机科学、生物医学等多学科交叉的科研,并取得了瞩目的成果:在《细胞》(cell)、《自然医学》(Nature Medicine)等国际顶尖学术期刊发表论文3篇,取得国家级课题5项,产品专利12项,软件著作权18项,协助医院上线国内智能化程度高、规范化程度高、分级诊疗能力强的新一代互联网医院。目前不少医院已经设置大数据中心、人工智能中心等复合型部门,用以助力医疗科研,推动数字化转型。
三是建立业务与IT融合团队。信息部门与重点业务部门“结对子”,派技术人员在重点业务部门工作,形成一种相对长期比较固定的业务IT一体化组织形式。这种模式的优点是可以把有限的技术人员用在医院重点业务上,而且能保证有充足的工作时间。重点业务部门的选取,建议从两个方面考虑,一是选核心业务管理部门如医务、护理、党政办、感控、医保等;二是选重点业务科室,如重点专科、学科和有强劲发展潜力的专业。
借鉴多学科诊疗模式,成立数字化转型MDT小组,诸如医生+护理+信息MDT小组,医保+绩效+运营+信息MDT小组等。以共享和能力为导向建立行政数字化中台。数字化转型MDT小组人员固定但日常还在各自部门工作,只有涉及多部门协作时才一起工作(或使用协作软件开展工作)。MDT小组需要协调资源时可以向平台发出请求,平台根据要求分配资源给小组,任务完成后把新的知识沉淀在行政数字化中台上供类似任务调用。这种方式的优点在于不必进行人事调动,组织方式灵活,由平台沉淀经验可随时调用。
最后笔者还想讲一下河南省尉氏县人民医院的做法,也许比较另类但对于信息部门人员不足的医院,或许能有一点启发。尉氏县人民医院原院长金鹏是一位信息化发烧友,不但亲自抓医院信息化建设还有一套独特的方法,我称之为”信息化军训”。金院长有个不成文的规定:所有新入职的行政人员必须先去信息科工作一两个月,进行信息化素养和数字化思维的培训,然后再根据专业分配到相应科室。
本文作者吴恒是河南大学淮河医院党委委员、党办主任,中国研究型医院学会医疗信息化分会青年委员会副主任委员,河南省医院协会人工智能与临床大数据管理分会副秘书长、常务委员。曾获第四届中国行业互联网大会“2018年度中国优秀CIO”、2017-2018年度(第三届)中国医药健康信息化十佳CIO。
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