张山领：文化是战略的战略是企业的最高竞争力

张山领：文化是战略的战略是企业的最高竞争力

张山领：文化是战略的战略是企业的最高竞争力,

　　古建彩绘群,成都古建筑彩绘,北方古建彩绘茅庐学堂帮助全国120多家企业做了300多场三板斧，帮助很多管理者提升管理能力、打造团队。

　　在这个过程中我们发现，让中层、基层的管理者有管理意识还不够，还要拉齐上下级、上下游之间对业务、人才的认知。

　　为此，我们希望帮助更多的企业站在更高的视角，造好土壤、聚能量、去打胜仗，本文重点分享如何帮助企业打造文化，打造企业长期发展的内驱力。

　　为什么要思考清楚这些问题？因为很多企业问题的背后，都是文化在做支撑。比如下面这些问题：

　　这些现象其实都是因为企业背后的心智、最底层的文化出现了问题，才最终体现在业务、人才、组织上。

　　做什么样的事是正确的、搭什么样的组织是合理的、招什么样的人是我们想要的，这些背后是一套标准，就是文化。

　　一家企业的产品竞争力，由研发、采购、生产、销售等因素决定，比如教育行业第一梯队的新东方、好未来，它们的产品大概率会比第二梯队、第三梯队的要好一些。

　　如果产品力无法拉开差距，那么影响竞争力的因素可能就是一家企业的核心资源，包括资本、许可、关系、品牌等。

　　比如一家企业没有产品许可证，哪怕它的产品再好，也无法与其他企业竞争，因为它进入不了那个市场。

　　再往上是战略层的布局、组织和规划。当丰田章男（丰田家族第四代长孙）说电动车也不节能的时候，我就知道丰田跟特斯拉已经没法竞争了。

　　他认为电动车是为了节能，但其实电动车是下一个时代智能生活的一个关键场景，这是一个战略性的升级，是完完全全的另一个领域。如果你的认知不在这个层面，你跟他是没法竞争的。

　　同样的战略，相应的组织也差不多，规划也类似，但商业模式和治理模式也会有很大的不同。

　　同样是做电商，阿里是偏平台的模式，京东是自营的模式，京东一年的GMV大概6、7千亿，阿里的GMV是8万亿，完全不在一个量级，这是模式带来的差异。

　　企业竞争力的最高层次体现在文化层，也就是领导认知和组织心智。如果大家对很多社会发展、自然和人的规律，不在一个认知水平上，就没有办法真正的PK。

　　马老师讲战略是学不会的，阿里也是经常把战略公布于世，对阿里而言这件事没问题，因为大家的心智模式不一样，别人按照这个战略做不出阿里的结果，这就是最底层的文化不一样。

　　围绕使命和愿景，企业的一条腿是业务线，决定什么是正确的事；另一条腿是组织线，决定什么是正确地做事。

　　业务和文化相辅相成，是一个企业的两条腿，不能断腿。一条腿的话可能也可以跳着走，但很可能跳着、跳着就跳不动了。两条腿前往跑，企业才会跑得更快、更远。

　　一个群体在解决企业外部适应和内部整合问题过程中，所习得的一系列共享深层假设的集合。

　　他们在群体中运行良好有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时，思考和体验的正确方式，这就是文化。

　　原来的人觉得这样做能成功，所以希望新来的人也这么做，这就是企业文化。企业文化不仅仅是一家企业的氛围，氛围是文化最浅的层次，文化的核心是企业的组织心智。

　　它包括企业的使命、愿景、战略以及实现手段，相应的流程、结构和系统，以及对这些内容进行调整、调试和修正，和对适应性和匹配度的检验和调节等。

　　公司内部形成的共同的语言、概念、群体边界、身份识别和互动模式，比如对待客户是怎么样的，上下级是怎么样的，同事之间是怎么样的，面对内部工作关系，我们有什么样的理念和行为准则，面对外部的环境，我们是怎么样的认知和怎么样的行为。

　　这些内容共同构成文化，是泛的文化内容，通常一般指的是价值观，延展一点就是使命、愿景和价值观。

　　沙因把文化分为三层，比喻为睡莲，主要是指员工行为以及行为产出，而传统教科书把企业文化分为四个层次，少了最重要的集体无意识，即共享假设。

　　结合原来在阿里巴巴的实际工作经验，以及为了便于企业的落地操作，我把文化划分为5个层次：

　　◎ 理念层：使命、愿景、价值观，以及相应的经营理念、经营准则、经营哲学等；

　　为什么很多企业的文化落不了地？就是因为文化还有一层隐性的、藏在心里面、理所当然的这种信念。

　　它决定了理念，理念决定制度，制度决定行为，行为决定外化的成果。很多企业文化有两张皮，原因就是他内心深处相信的和他提倡的不一致。

　　比如，在你看来，创新成功是大概率事件还是小概率事件？如果你认为创新成功是个小概率事件，那么失败就是正常的，你不应该惩罚失败的人，甚至应该鼓励他们。

　　但如果你认为成功是个大概率事件，失败就是不应该的，你就会对失败者进行处罚。

　　哪个认知更符合事实，就决定了你的制度、你的文化是否线.企业文化的背后是心智模式

　　当看到这些问题的时候，你在无意识中就会形成一个判断，而这个判断就决定你用什么样的策略。

　　这个判断就是你的底层假设、心智模式，它决定了你的企业发展到多大的规模、取得什么样的行业地位。

　　通常在做业务取舍的时候，如果大家的底层假设没有浮现出来并且达成共识，业务标准就会有分歧。

　　在阿里做文化的时候，我通常比较关注马云、彭蕾、童文红的底层心智是什么样的，他们认为什么是对的。

　　比如说马老师经常讲一句话“今天很残酷，明天更残酷，但是后天很美好”，这背后的假设就是你必须努力付出才能够得到回报。

　　◎ 有人认为做文化就是做氛围，让员工觉得舒适、关系融洽，所以会做各种各样的活动；

　　◎ 有人认为文化能提高效能，是带来力量的，它能够提高凝聚力、协同性，所以它会从效率这个层面来理解文化；

　　◎ 还有人认为文化是信仰，能够带来意义感，信仰的东西有使命感、有价值感。就像马老师经常讲的，企业文化就是一个企业的宗教。

　　在信仰层，你会认为战略是实现信仰的手段；在效能层，你会认为文化应该为战略服务。

　　很多人会有一个误解，就是我现在抓文化会不会影响到我的业务结果，那就要看我们怎么去理解文化。

　　如果你认为文化是提升效率的，我们就看文化这种制度是不是有效的支撑业务发展；如果说你有强大的使命感，你有你的愿景，战略是要支撑愿景的，就像马老师、曾教授讲没有愿景就没有真正的战略。

　　每一个文化中都有一些隐藏的组织心智，包括对于规律、社会&关系、质量&数量、时间&空间的不同认知。

　　自然规律：自然界的限制条件和可拓展性；社会规律：社会是如何运行与发展的；人的规律：人的成长与发展过程。

　　关系维度：什么样的人际关系亲密度是恰当的；道德维度：对善恶、美丑、好坏、对错的判断；人性维度：自然状态下的人是什么样的。

　　有一句话叫“科学辨是非，宗教论对错”，“对错”不是一个科学可以验证的内容。

　　比如我们认为人生是有限的，这是个科学命题。有人认为“因为人生有限，你何必认真”，有的人认为“人生有限，必须燃烧自己”，这两种说法各有各的道理，这就是不同的价值观念。

　　数量维度：关于规模的认知，比如客户数、财务状况等；质量维度：对于程度的判断，像各种技术参数。

　　时间维度：关于节奏快慢的认知；空间维度：对自然空间和社会空间大小的认知。

　　我们帮一家公司做战略拆解，他们本来定的目标是一年100亿营收，老板担心定出来以后大家接受不了，找我们做一场三板斧。

　　现场大家齐心协力，后来集体决定把目标调到120亿，为什么？因为他们知道了120亿背后是什么，追求的是什么，而不是120亿这个数字，所以集体决定往上加目标。

　　◎ 第一，企业如何定义成功。使命、愿景以及战略目标，定义什么是成功，什么是好。

　　◎ 核心Leader的成长经历：我们通常说文化是老板的文化，它能够占到50%以上，这当中其实也包括核心的管理者。

　　◎ 对成功经验的总结沉淀：老板也有可能会犯错误，很多东西试错以后，正确的东西就会沉淀下来，团队会接纳。对于错误和不靠谱的事情，员工也会反对，当然老板也会反思，在这个过程中慢慢形成。

　　◎ 对美好体验的向往：如果说在执行的过程中，员工违背了一些底层的心智和假设，他会很痛苦，他会否认，用费斯汀格的话叫“认知失调”，这个时候也会不对，因为大家还是会追求美好的东西。

　　使命是一个人基于人生观的选择，他认为这辈子做什么是值得和对的。所谓的四十不惑往往是一个人找到了他的使命感。

　　愿景是希望企业变成什么样，到底是多大的规模，什么样的范围，发展的速度以及相应的定位和地位。它是基于世界观的选择，包括社会、企业、人的发展规律。

　　价值观的核心是价值判断的标准和依据，它是思想的指引和行为的规范，既要指导我们怎么想，又要指导我们怎么干。

　　◎ 第一，过往成功经验的总结。过去为什么能成功？过去是因为坚持这些东西走向成功了，未来是不是还要坚持？

　　◎ 第二，群体的共同特质和行为模式。我们这群人到底有什么样的共同特质？要把它梳理和体现出来。

　　◎ 第三，社会主流的普世价值观。价值观不能与社会主流价值观相违背，否则大家会很难受。

　　文化落地的关键抓手，主要分为抓关键人群、切关键场景、建机制保障、造文化氛围4个板块。

　　关键人群中最重要的是领导者，没有什么比领导者的以身作则更重要。很多企业的老板通常会讲很多的口号，员工不会看你的口号，关键看你怎么做。

　　管理者的时间分配决定了老板认为什么是重要的，你把时间花在哪里，哪里就是重要的。因为老板的时间是一家公司最稀缺的资源，而且是有限的。

　　德鲁克讲，界定使命是一家企业创始人的首要职责，因为使命很多时候是长在创始人内心深处的，探索并明确企业的使命、愿景、价值观，是创始人的第一要务。

　　第三是通过以身作则，宣讲并践行企业文化机制，让文化植入到每一个人的心中。

　　阿里在2001年1月份提炼出使命、愿景、价值观，它不是马老师提的，是十八罗汉之一提出来的，总结完以后就让马老师到处去讲，讲多了以后，他就对这个东西越来越有感觉。

　　所有的问题都是业务问题，只要业务高速增长，很多时候都不是问题。在三板斧的场里面通常会讨论业务，借事来修人，解决业务问题揪头发。

　　除此之外，在三板斧里还有一条暗线。所有的业务问题都是管理问题，你有没有管好团队，能不能把队伍带好，产出业务结果。

　　因为业务做成是个果，你的管理动作、抓手是个因，所以我们会借假修真照镜子，现场修正他的管理动作。

　　再往下，其实所有的底层都是人的问题，人的问题其实就是文化、心智。你的认知会决定你的管理动作，你的管理动作就会带来什么样的团队、什么样的结果。

　　所以我们是在修文化、虚事实做炖味道，把这家公司所追求的理念、对管理的要求，通过三板斧场植入到大家心中。

　　很多HR、老板都说缺少文化的场景，这样的工作坊就是一个很好的场景，它能够把团队的文化给炖出来。

　　为什么阿里价值观落地比其他企业要好很多，因为它占了年终奖的50%，你会不重视吗？

　　最近我们连续帮好几家公司梳理使命和愿景，过往他们都是自己梳理，但出来以后发现，大家根本就不信，因为原先只是理了一个口号，我们在这个过程中会走得更深一些。

　　文化是从土壤里面刨出来的，我们的做法是刨出你们企业的文化，从心里的内在深处去找这个东西，因为它是最深的觉察和接纳，在这个过程中会浮现你的心智。

　　帮很多企业做完以后，他们说：大山，我们的文化已经落地了。以前文化在墙上挂得到处都是，但是现场问价值观是什么，高管答不上来，因为他觉得这个东西跟他没关系。

　　我们在现场做完以后，你问每一个人他都脱口而出，因为这两天他就是这么经历的，他认为这个东西是对的。

　　像阿里的花名文化，一年香、三年醇、五年陈的文化，字节跳动的工牌文化等，这些文化活动、仪式或氛围，能够营造员工对企业的归属感。

　　文化是一个长期的工程，关明生讲过一句话：文化就像手里抓了一把沙子，你抓的时候沙子还会从指缝当中漏出来的，如果说你一旦松手了，沙子就完全没有了。

　　所以文化这件事你不做还好，一旦把这个当成事业，真的用文化来驱动员工的时候，就停不下来。这带来的好处是“所有的看似寻常，终将不可想象”。

　　你这样一步一步做下去，最后这个企业会超过你的想象。马老师说当年他也很想做成像GE、谷歌、波音这样的公司，他没想到有一天阿里也会成为这样的公司，这就是“所有的不可想象，终将化为寻常”。

　　希望尤其是企业的Leader能够真的重视文化，在接下来的竞争当中，过去大家可能靠运气、靠抓IP成功了，现在这样的商机越来越少。

　　越来越多的需要靠组织的管理、靠团队去激发每一个人的内在创造力，去把企业做大、做强、做久。

　　编者按：本文转载自微信公众号：茅庐学堂（ID：maoluxuetang），作者：张山领

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